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在當今瞬息萬變的市場環境下，任何企業戰略都不可以一成不變，企業耐以生存市場發生變化，企業不可能置身事外，不轉型則意味著被市場拋棄，企業必須不斷地進行戰略變革，調整以適應不斷發展的技術、經濟、政策、消費者偏好等市場環境。可是在企業發展過程中，突然的企業變革可能影響企業正常的發展，戰略變革成功的關鍵便是對改革過程的把控，變革過程的把控實質便是對人和資源的合理調配，從這個意義上說企業戰略變革必然要求組織在原有的人力資源基礎上進行調整，甚至重新構造，人力資源管理者便成為了戰略變革中不可或缺的重要的倡導者和推動者。由此可見，戰略變革意味著人力資源管理在企業變革中極為重要，而對于傳統的人力資源管理有了更高的要求，人力資源部門從傳統的成本管理變成了公司戰略的重要伙伴，而在戰略變革過程中，人力資源管理如何調整協同各種職能部門？如何引導員工克服心理障礙，接受并支持變革？又如何讓員工的技能更好的配合企業改革？使得企業改革順利并且取得成功。先從人力資源管理在企業戰略變革中的作用機制入手，探尋人力資源管理在變革中怎樣影響變革過程的進行。
一、文獻綜述
（一）企業戰略變革
在開放、復雜、動態、高度不確定的市場環境下，任何企業的戰略都不可能一成不變，企業在制定和實施戰略時，既要強調戰略的嚴肅性和連貫性，又不能過分強調戰略的長期計劃性而使其剛化。戰略變革是企業為了動態的適應內外部環境的變化，或者利用潛在的機會，而將原戰略轉變為新戰略的行動。戰略改革的必要性包括整個宏觀社會環境的變化、科技的進步、資源變化的影響、競爭觀念的改變、企業資源狀況等，變革管理即是一種干預措施，同樣是一種能力。
（二）人力資源管理
人力資源管理是指組織通過各種政策，制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發員工，調動員工工作積極性，充分發揮員工潛能，進而促進組織目標的實現的管理活動綜合。根據資源基礎觀來看，內部資源是稀缺的，再加上人力資源實踐的社會復雜性，使得其他企業難以模仿，并成為比傳統資源像產品、科技流程和市場規則相比起來更具有競爭優勢的無形資源。
（三）企業戰略變革與人力資源管理
尼克?奧博倫斯基（NickObolens）認為，導致企業變革失敗的原因主要表現在五個方面：員工無法充分理解變革愿景與目標、變革缺乏足夠詳細的計劃、“人員流動”沒有得到很好的認識與管理、沒有制定科學的監測流程方法、變革實際帶來的痛苦大于其保障的感知痛苦或現狀的感知痛苦。從人力資源的角度，總結以上五個方面，尼克?奧博倫斯基強調了溝通、情感和人員配置在企業變革中發揮的作用。人民大學人力資源研究學者吳春波提出：變革說到底是改變人的思維方式和行為方式，變革的最終結果體現在員工是否以企業的核心價值觀為自己工作的思維方式，這樣員工才會以企業戰略為依據做出相應的行為方式。危機意識的傳達，愿景的溝通等一系列的企業文化建設活動，都是人力資源管理者在變革過程中的重要任務，人力資源的職能也體現于此。
二、人力資源管理與企業戰略變革關系的作用機制
企業的戰略實施過程需要企業各方面的資源支持，而人力資源管理在企業變革中的作用包括兩方面：一方面是人力資源的準備；另一方面，資源的準備只是外部條件，還需要得到全體員工的認可，只有員工把企業的戰略目標轉化為個人的目標和行為準則后，企業戰略的實現才具有內部動力。進行戰略變革時,企業人力資源要預測將發生的變化,主要平衡環境、戰略和組織之間的關系，實施企業組織各要素同步協調,改變企業戰略的實施,是企業獲得優勝競爭力的關鍵過去，在相對穩定的環境下，企業的戰略組織也相對穩定，人力資源部門只要瞄準射擊，就能完成任務。然而，面對動蕩模糊的環境時，固定靶換成了移動靶。所以，人力資源管理在此時便需要進行一系列的調整完成對企業戰略改革的推進作用。分別在一下幾個方面對企業戰略改革做出引導作用：
（一）企業文化
IBM的小沃森認為：“任何一個企業為了生存和獲得成功，必須擁有一套牢固的觀念，作為制定政策和采取行動的前提。”企業生產運營的過程實際上就是將優勢的企業文化資源與競爭對手尚未注意或充分利用的市場機會相結合，繼而創造出更多新價值的過程。要從根本上改變原有的組織行為，必須先從企業文化入手，長久以來固化的價值觀導致其在面對新的市場環境企業戰略改革時需要進行調整。人力資源管理將通過以下幾個途徑，將改變后的企業文化傳達到每個員工。
1．培訓。給員工傳達變革的意圖以及未來的戰略愿景，使員工理解變革的思想，自發的明白變革的必要性，從心里接受變革戰略，以企業戰略為依據形成自己的思維模式以及行為準則，自我發展去適應新的企業戰略，增加員工的創造力。
2．績效評估。調整設定績效評估系統，體現企業文化，用企業價值觀衡量員工的績效表現，將員工是否體現企業價值觀作為績效評估的新規則，約束促進員工的行為與企業改革戰略相符，績效評估可以在培訓的基礎上，更加有效的使員工接受企業文化。
3．溝通。有計劃地實施變革、加強變革的信息溝通和鼓勵員工積極互動，這些都有助于削弱甚至消除員工抵制變革的傾向。在溝通中幫助員工在聆聽中產生共鳴，接受并且理解新的企業文化。也需要在溝通過程中了解戰略變革時期員工的感受反饋，及時的衡量調整人力資源管理過程的方案措施。
（二）組織結構
1．領導團隊。文化功能主義也認為，在企業治理結構的框架內，領導團隊反復告誡企業成員并引導他們做出“組織所贊賞”的決策和行為，以使得與這些企業當前戰略保持高度一致性的決策和行為一直延續下去。人力資源管理需要為企業變革選擇合適的領導團隊，配合企業高層，也需要通過各種管理方式，在企業中弘揚開拓創新的精神，激發員工的創造力，這樣具有領導能力的員工則有更多的機會。
2．職能部門（1）工作分析：工作分析是人力資源管理工作的基石，指收集、調查以及分析企業內的一種工作崗位，并以一種格式把與這種職位相關的信息描述出來，運用員工完成工作需要具備的、可衡量的、可觀測的、表現為行為的能力來描述工作，使在崗員工更好的樹立自己的工作目標、使技能培訓有針對性的進行，也為績效考核的標準提供了有利的依據、還使招聘要求更加具體化。（2）招聘：基于新的工作分析，比較該職位上企業里原有的符合要求的員工，以及可以通過培訓幫助發展的員工，還有另外變革后導致空缺的崗位，比如技術要求過高企業內部無法實現的崗位職能，則需要通過招聘來滿足新的工作分析而指向的崗位缺口。（3）培訓技能：培訓是人力資源實現增值的一個重要途徑，首先確定員工目前的工作績效與變革后所要求的工作績效之間的差距，再按照不足培訓員工新的知識、新的技能、新的工作方法來滿足新的工作分析要求，以推進改革實際進行的過程。
3．組織協同。組織協同是組織職能實現組織目標的催化劑，人力資源管理需要更具組織可以獲得的人力資源狀況，重新設計組織職能職務，通過規范化的安排使各個職能部門形成一個有序的、緊密的組織結構。（三）企業制度“無規矩不成方圓”，企業的制度是實現企業戰略完成的有力措施，是員工工作的規范化標準，約束員工行為的同時也保障了員工的利益。因此在企業戰略改革的過程中，企業的制度也須做出相應的改變，適應改革后的企業戰略。
三、結語
著名的人力資源專WayneBrockbank家曾經說過“越是外部環境急劇變化之時，人力資源部門能為企業發揮更大的作用”。人力資源管理從過去的人才監控的參與者變成了企業文化的宣傳者、企業結構轉換的領頭人，在企業面對復雜變換環境進行企業戰略改革時，通過培訓思想、修改績效評估系統以及合理溝通將企業文化傳播給每位員工，使員工理解接受戰略改革，并自我發展，還需調整組織結構，通過工作預測分析進行技能培訓、重新招聘，制定符合戰略改革的企業制度，更有效的促進企業戰略改革，綜上，人力資源管理變成改革的塑造者，幫助支持和引導，科學有效的管理。